打开《明星三缺一》，吴宗宪、蔡康永等明星Q版游戏人物跟你一起打麻将，玩腻了，首页还有大老二、接龙约20多种游戏可供选择；这款推出近20年的长青线上游戏，目前每日活跃用户数约50万，热度不因游戏年龄衰减，还创下历史新高。

它来自鈊象电子，台湾休闲博弈类型线上游戏的王者。若将该公司旗下所有休闲博弈类游戏加起来，在台湾每日不重复活跃用户人数将近1百万！ 

摊开财报，虽然鈊象去年营收、净利较前年略下降，但已连续3年每股盈余（EPS）赚进一个股本，持续稳坐游戏业每股获利王，法人更看好，鈊象今年净利将创10年新高，靠的，就是手游部门转型有成。

但，外界看不到的是，鈊象2次大转型的淬炼过程。

经历硬体砍单、手游强攻，最惨时，「生意剩不到一半」

成立迈入第30个年头的鈊象，其实是从硬体起家；2000年，中国整顿娱乐产业，鈊象游戏机与跳舞机台订单砍半，满手库存。那年，鈊象决定跨入PC游戏、线上游戏软体开发，成为台湾唯一一家产品横跨软、硬体的游戏公司。 

「当时没钱没技术，但真的是踩不死的蟑螂。」鈊象总经理江顺成回忆。然而，度过第一次难关后，2013年，鈊象却还是跟台湾大多数的老牌游戏公司一样，跨不过手机游戏这关。 

「生意剩下不到一半 ……，」江顺成叹道。2013年，鈊象营收剩下15亿元，对比2009年全盛时期营收近34亿元，连一半都不到。 

「小公司很容易就可以进到这市场，对我们造成很大的压力。」鈊象线上游戏事业处处长杨庆安说，当时，他们一方面要兼顾单机、网页、手机游戏等不同平台的营运，一方面又急着开发更多款新手游，焦头烂额。

「力量太分散了。」杨庆安回忆，当时每条路都想尝试，简直是蜡烛多头烧。

一个绝招加速研发，把研发、营运打散混编小组

眼前的手游市场，明显是比拼速度与快，原有的大团队若不能转型，规模，反而成为最大局限。

2015年，江顺成果断将大部门打散成一个个的小细胞组织，将研发与营运部门拆散后，人员组合在不同小团队。比较大型、属于营收主力的游戏，团队人数可能是30人以上，但另外还有大约10个团队，每1团队大约10到20人，小规模作战。以线上事业处为例，这是一项牵涉将近300人调动的大工程。

宇峻奥汀董事长刘信观察，游戏业的传统，就是研发归研发，营运归营运，但若能顺畅整合，对产品开发绝对是一大加分。

然而，不同专业背景的人被绑在同一团队，冲突接踵而来。

例如，市场营运人员，看重的是当下流行趋势，玩家偏好什么样的产品；研发人员，思考的则是如何做出更有创意、好玩的作品。这时候，谁要听谁的？大家得习惯透明辩论，「你要能讲出一番道理，那你自己就要反复想通，想得有道理了、逻辑顺了，才能说服别人。」江顺成说。

改组后，权责利集一身，团队自订KPI，提案争预算

大家要辩论，因为，利益也会一起共享。以往，鈊象为了鼓励员工持续投入研发与创新，不赚钱的游戏照样分红以示鼓励，赚钱的游戏也未明确分配利润。

改组后，鈊象让每个小团队变成一个个小型的利润中心，自负盈亏，游戏盈余能分配到成员身上，让团队成员看到，你有权、有责、也有利。台湾大学国际企业系教授李吉仁指出，「小微组织」要能运行成功，这是绝对关键。 

「权责利3件事必须要连在一起，通常，权责可以给，但是组织内利的诱因相对比较少。」李吉仁观察。

当大家的目标跟利益挂钩后，公司进一步又授权，让小组能从头到尾负责一款游戏的开发、营运、成本控制、行销计画，甚至，团队还要自己订定关键绩效指标（KPI）。

预算规画和KPI当然不是无限上纲。鈊象内部会建立一个审查团队，每个小团队要开发新游戏时，都必须要送审，包含研发规模、市场大小、风险评估、未来目标等，都必须通过审查团队的挑战，才能要到更多预算资源。通常，初期对市场的定义，会决定后续的预算规模。

如果，团队想走国际市场，他们就得回答出，目前的美术画风能否符合不同国家要求？要开发几种语言版本？客服团队如何营运？几年内可回本？现有的团队规模可做到吗？

如果，有2个团队竞争相似的案子，大家就靠提案比胜负。若市场规模够大，且彼此能区隔，就可以共存。例如，同样是博弈类型，鈊象旗下的游戏《金猴爷》，偏重老虎机类型的游戏；《明星三缺一》，则偏重轻度休闲棋牌。

打掉重练阵痛2年，出走潮后，团队练出同理心

最难解的，其实是权力架构的改变。

刘信观察，这种研运一体的整合，最难的，其实是团队负责人，有没有办法全面观照，过度偏向营运或研发人员的观点，就容易有沟通冲突。 

初期，如何协助团队选用合适的负责人，是鈊象最苦恼的问题。很多游戏公司都会有所谓的「老牌制作人」，他们经验丰富，但组织打散重组后，需要的反而是市场敏锐度高，又同时能跟研发、营运人员良好沟通的领导者。

「例如，2年前台湾某家公司用Line贴图去推广游戏，发现成绩不错，你会赶快跟新媒体做结合吗？如果这概念只有营运知道，研发不甩你，团队运作得下去吗？」杨庆安问到。

这是一个「换血」的过程，无法适应的资深员工，因此离开，有些磨合问题比较严重的团队，会面临5％到10％的人才流失。

「打掉重练」的过程，大约花了1到2年的阵痛期才运作成熟。

团队间的「同理心」与「共感」逐渐被练起。例如，以前研发人员总是闷著头自己做，缺乏预算与成本控制的概念，现在大家要一起讨论预算如何使用，更愿意站在市场角度想问题。

以《明星三缺一》为例，2015年调整后，经过2年阵痛期，2017和2018年，该款游戏业绩连续成长20％以上，现在游戏内行销活动的操作频率更高、更丰富，每周都有一档，比如新任务、新赛制、网红和明星互动等等。

以往，休闲类游戏付费率都低于1％，但鈊象旗下最赚钱的游戏《金猴爷》付费率破3％，营收比起低点成长2倍。

转型舵手面对低谷，找来800员工逐一聊营运

法人评论，2016、2017年鈊象的题材主要在全球博弈机台换机潮，但这2年订单慢慢消化完毕，转型后的手游刚好接上。去年手游占营收比重已达70％，顺势拉高获利，这是大家看好它今年有机会挑战10年获利新高的关键。

回忆一路以来的转型历程，江顺成认为最难的，就是「凝聚共识」。

在公司营运低谷时，全公司上下800多名员工，他一个个找来单独面谈，了解每一位员工对公司的想法。

「一定要活过来！」江顺成不断告诉自己。

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